Nowa rzeczywistość z perspektywy HR

W marcu ubiegłego roku Rada Sektorowa przeprowadziła badanie dotyczące marketingowych kompetencji przyszłości, porównując w nim perspektywę potrzeb pracowników i pracodawców w sektorze komunikacji marketingowej. Raport wskazał między innymi takie obszary rozwojowe jak: strategia, nowe technologie marketingowe, planowanie i efektywności kampanii reklamowych, zarządzanie projektami, kreatywność i innowacje, analiza danych (big data), umiejętności managerskie, szeroko pojęta wiedza o marketingu i zarządzaniu marką oraz rozwój osobisty, czyli takie obszary jak zwinność, elastyczność, wellbeing, redukcja stresu, zarządzanie czasem, budowanie motywacji i zaangażowania oraz sens pracy. Raport WEF „The future of jobs report” potwierdził dokładnie to, co eksperci Rady Sektorowej przewidzieli, dyskutując o wynikach raportu i ich aktualności w kontekście pierwszej fali lockdownu.

Kryzys w chwili obecnej nie zmienił jeszcze w sposób znaczący kompetencji merytorycznych – nałożył jedynie na nie nakładkę w postaci digitalizacji. Umiejętność wykorzystania technologii w pracy nabrała większego znaczenia, ale to akurat nie było zaskoczeniem dla sektora marketingowego. Podobnie rzecz się ma z umiejętnościami w obszarze big data i umiejętnościami analitycznymi – ich znaczenie rośnie, ponieważ poprzez digitalizację wielu procesów i produktów dostępna baza danych również rośnie. Od jakości i rzetelności analizy zależeć może nasze być albo nie być. Odwołajmy się chociażby do sytuacji analizy liczby zakażeń, w oparciu o które rządy podejmują decyzje o kolejnych restrykcjach – od jakości i rzetelności tych danych oraz od jakości analiz zależą decyzje o kolejnych obostrzeniach lub ich eliminacji, a w konsekwencji może to mieć wpływ na głębokość recesji lub spowolnienia w naszych gospodarkach.

Kreatywność i innowacyjność zawsze bronią się w kryzysie. To są kompetencje tzw. survivalowe, więc nie zaskakuje również ich wysokie miejsce w rankingu Top 10 Kompetencji Przyszłości 2025 w raporcie WEF. Dzisiaj jesteśmy świadkami tego, jak firmy i produkty redefiniują się poprzez zmianę sposobu dostarczania produktu lub też zmianę istoty jego samego.

Nowym elementem w tej układance kompetencji są z kolei autonomia i przedsiębiorczość. Wszystkie badania pokazują, że osoby autonomiczne i wykazujące się inicjatywą radzą sobie w nowej sytuacji zdecydowanie lepiej. Zamknięci w domu i pozbawieni precyzyjnych instrukcji ze strony przełożonego, wsparcia ze strony współpracowników oraz pomocy bezpośredniej ze strony IT, Finansów, HR musimy sami sobie stawiać codziennie cele, znajdować drogę ich realizacji, rozwiązywać zaistniałe problemy, czasami w oparciu o niekompletne zasoby (np.: sprzętowe, wiedzowe). Musimy mobilizować naszą umiejętność rozwiązywania problemów, szeroką perspektywę, myślenie krytyczne do tego, by realizować wyzwania, w których dotychczas pomagał nam sztab ludzi w komfortowych biurowcach.

Kolejną wiązką kompetencji przyszłości są elastyczność oraz umiejętność aktywnego uczenia się. Te kompetencje mogą zdecydować o tym, kto z nas szybciej odnajdzie się w nowej normalności, a kto będzie potrzebował na to zdecydowanie więcej czasu.

Nie zaskakuje oczywiście na liście top przebojów kompetencyjnych odporność na stres, rezyliencja, umiejętność dbania o dobrostan, wellbeing. W badaniach precovidowych Sektorowej Rady te kompetencje już były wysoko w rankingu pożądanych. Wtedy na wiosnę eksperci podkreślali, że może to być związane z faktem, że w branży pracuje dość dużo młodych ludzi, którzy reprezentują potrzeby charakterystyczne dla pokolenia X i Z. W świetle pandemii sądzę, że ta wiązka kompetencji nabrała też nieco nowego znaczenia. Z najnowszych badań wynika, że właśnie te pokolenia gorzej radzą sobie ze stresem. Wynikać to może z braku wcześniejszych doświadczeń z kryzysami oraz być może z innego sposobu wychowania. Jednocześnie rośnie znaczenie naszych umiejętności takich jak wyznaczanie sobie granic, by ochronić nas przed np. pracoholizmem, samo-motywowaniem się do pracy, ale też i do np.: ćwiczeń fizycznych, regularnych przerw w pracy, zadbania o siebie i swój dobrostan, w tym mentalny - tak ważny dzisiaj dla każdego z nas.

Ostatnie dwie kompetencje, które były uznane za ważne w marcu 2020 r. i znajdują swoje potwierdzenie w obecnych badaniach, to przywództwo i wpływ społeczny oraz umiejętności z obszaru strategii. To, w jaki sposób zmienimy nasz styl zarządzania organizacjami i społeczeństwami, spowoduje, że wyjdziemy z tej pandemii jako zwycięzcy albo przegrani.

Liderzy powinni dostrzec, że dotychczasowy sposób zarządzania oparty o wiedzę, którą zdobywamy, obserwując naszych pracowników w ich codziennej pracy, właśnie odszedł w niepamięć. Musimy przemyśleć nasz sposób stawiania celów i ich rozliczania w oparciu o wyniki, a nie czas pracy. Powinniśmy nauczyć się zarządzać zespołami rozproszonymi, pracującymi zdalnie oraz poświęcić więcej czasu na zrozumienie aspektu różnorodności.

Kluczowym może się okazać wizjonerski styl zarządzania i umiejętność zredefiniowania strategii naszych firm. Ryan Gellert - prezes marki Patagonia - stwierdził, że „być może stoimy przed potrzebą nowej definicji sukcesu (firmy). Na przykład chcemy z niej wyeliminować wszelkie odniesienia do wzrostów w naszych wynikach sprzedaży. W tym celu musimy brać pod uwagę nowe czynniki, takie jak kompatybilność ze środowiskiem naturalnym." To, w jaki sposób strategie naszych firm odpowiedzą na nowe wyzwania środowiskowe, społeczne, może się okazać krytyczne dla naszych marek w sytuacji zawirowań ekonomiczno-gospodarczych.

Pandemia nie tylko zmienia kompetencje indywidualne pracowników i liderów, ale też zmieniła nasz sposób współpracy w zespołach. Praca zdalna zostanie z nami bez wątpienia na dłużej, pytanie zatem brzmi, co powinniśmy zmienić w naszym środowisku pracy, by uczynić go efektywnym? Odpowiedź jest w tym samym stopniu prosta, co i trudna – zaufanie jest kluczem do sukcesu. Zaufanie w firmach tworzy unikalne warunki, w których ludzie łatwiej się otwierają na zmiany, eksperymentują z nowymi umiejętnościami, aktywnie się uczą, ufając, że błędy wynikające z procesu uczenia się czy też eksperymentowania nie będą miały negatywnego wpływu na ich stabilność zatrudnienia.

Musimy opanować mnóstwo nowych umiejętności w zespole, takich jak: komunikacja, zarządzanie czasem i efektywnością w pracy projektowej wspartej technologią. Sposób rozliczania i nagradzania pracy w zespołach też się zmienia – w coraz mniejszym stopniu będzie to nagradzanie za obecność w pracy, a w coraz większym stopniu za indywidualne wyniki, szczególnie że technologia już umożliwia ich monitorowanie.  Jak nie zabić ducha zespołowości w takich warunkach, jaką rolę może pełnić zespół w nowych warunkach pracy? Odpowiedzi na to pytanie będziemy pewniejsi po roku 2021, kiedy w pełni zaimplementujemy nowe modele pracy hybrydowej.

Już dzisiaj rozważyłabym nową rolę zespołu jako peer-edukatorów. Być może powodem, dla którego będziemy chcieli przychodzić do biura, będą nie tylko zweryfikowane i dopasowane benefity, ale też wspólne uczenie się w zespole od siebie nawzajem. Kultura dzielenia się wiedzą z jednej strony może pomóc nowym pracownikom, którzy rozpoczęli pracę w trakcie pandemii, zbudować relacje z zespołem, a z drugiej strony wspomóc grupy homogeniczne, np. managerskie, omawiając takie zagadnienia, jak zarządzanie zespołem w pracy zdalnej.

Wyzwaniem oraz obowiązkiem, przed którym stoimy jako organizacje, będzie wdrożenie modelu pracy hybrydowej, bo jedno jest pewne, nie wrócimy do dotychczasowego modelu pracy świadczonej wyłącznie z biura. Powodem takiej sytuacji są z jednej środki bezpieczeństwa – pandemia wciąż trwa, z drugiej strony zaś wszystkie badania zgodnie pokazują, że min. 40 procent pracowników nie chce wracać do poprzedniego sposobu pracy. Oczywiście możemy zgodnie z zaleceniami ekspertów próbować zweryfikować listę benefitów firmowych, uczynić miejsce pracy na powrót atrakcyjnym i bezpiecznym, ale sądzę, że duża część pracowników nadal będzie chciała korzystać z hybrydowego modelu pracy, czyli łączyć pracę z domu z pracą w biurze.

Pytanie, które zadają sobie firmy dzisiaj, to pytanie o to, czy warto pójść krok dalej i wdrożyć dodatkowo 4-dniowy system pracy? Efektywność pracy systematycznie wzrasta, rynek pracy za chwilę stanie przed wyzwaniem z radzeniem sobie z recesją albo spowolnieniem gospodarczym. Część ekspertów uważa to rozwiązanie za właściwą strategię na trudne czasy, szczególnie, że w sukurs przychodzą robotyzacja i digitalizacji pracy. Hiszpania, Wielka Brytania i inne kraje europejskie rozważają wdrożenie czterodniowego tygodnia pracy, by nie tylko ratować miejsca pracy, ale by jednocześnie ograniczyć zużycie energii i wesprzeć walkę z kryzysem klimatycznym.

Jestem za tym, żebyśmy się otworzyli na takie rozwiązania, które dotychczas wydawały nam się niewyobrażalne, tak jak niewyobrażalne było dla polskiego managera pozwolenie pracownikom na pracę zdalną. A jednak tak się stało i wszystkich nas zaskoczyło wzrostem efektywności oraz w wielu wypadkach wzrostem satysfakcji pracowników. Za kilka miesięcy przyjdzie czas na to, by podsumować kolejne doświadczenia zarówno z pracy w systemie hybrydowym, jak również, być może, skróconego tygodnia pracy w Europie.

Tekst pochodzi z publikacji „Podsumowanie 2020 roku z perspektywy ekspertów sektora komunikacji marketingowej", dostępnej pod linkiem: https://bit.ly/3ltLqAo